c’est justement le premier enjeu pour une start-up en forte croissance. Quels en sont les risques?Au début, le fondateur est seul ou presque à tout faire, même si ce n’est pas un expert en ressources humaines. Sa priorité est d’embaucher vite pour répondre aux premiers contrats et devenir crédible sur le marché.
Il n’a guère le temps de faire la fine bouche, d’autant qu’on se bouscule rarement pour venir travailler dans une société naissante, à l’espérance de vie incertaine. D’où le danger pour le dirigeant d’accepter trop de compromis dans son choix final. Par exemple, prendre un candidat, bon techniquement, mais dont la personnalité n’est pas en phase avec la culture de la boîte.
Au risque de futures tensions dans l’équipe.
6 échecs historiques que tout entrepreneur doit avoir en tête
En même temps, la start-up n’a guère le choix. Il faut bien délivrer, comme on dit.
En effet. D’ailleurs, la priorité sera souvent donnée aux fonctions contribuant directement à l’activité : les développeurs Web et applis, les commerciaux, les chefs de projet. Les postes en ressources humaines (RH) seront pourvus plus tard.
Or, des pros du recrutement ou de la gestion des talents pourraient éviter ce type d’erreur de jeunesse.Dans l’idéal, les fonctions RH doivent représenter au moins 4% des effectifs pour qu’une start-up puisse se développer vite et bien. Soit 2 personnes environ pour 30 salariés, 8 à 10 pour 200.
Voyez des licornes à la croissance aussi rapide que ManoMano ou Qonto. Ce n’est pas un hasard si elles ont des services si étoffés dans ce domaine avec plusieurs dizaines de personnes. De notre côté, nous avons 8% de nos effectifs dans les RH.
Il est vrai que c’est notre cœur de métier. Un cordonnier mal chaussé, cela ferait mauvais genre…Il faut aussi parvenir à gérer l’arrivée de nombreuses personnes régulièrement.A ce stade, deux chausse-trapes menacent.
La première, c’est de rater l’«onboarding», c’est-à-dire l’intégration des arrivants. Savez-vous qu’en moyenne 4% des personnes embauchées ne restent pas plus d’une journée dans leur nouvelle boîte? Comme tout le monde a le nez dans le guidon, personne ne s’en occupe. Ces derniers temps, la pandémie a accentué le phénomène, les gens débarquant dans des bureaux vides ou démarrant en télétravail.
Start-up : comment aider nos jeunes pousses françaises à devenir des “scale-up”
De notre côté, nous pouvons avoir une dizaine de recrues par mois. Une période d’accueil de quatre semaines est prévue, durant laquelle elles feront le tour des équipes pour un mini «Vis ma vie» afin de bien comprendre qui fait quoi. Cela aide aussi à souder les gens, un point essentiel si on veut éviter la seconde embûche : rater le mélange entre les anciens, ayant la légitimité historique, et les nouveaux, qui apportent du sang neuf pour éviter la sclérose.
Comment réussir à gérer correctement une équipe qui grandit sans cesse?Au début, tout le monde fait un peu tout. Il n’y a pas de pré carré. C’est un bazar souvent motivant, car chacun peut prendre des initiatives, mener à bien des projets avec une certaine indépendance.
Au fur et à mesure que l’entreprise grandit, il sera indispensable de fixer des périmètres précis à chacun. Vous allez trouver cela «old school» : même dans une jeune pousse qui croît vite, les bonnes vieilles fiches de poste, avec les responsabilités clairement établies et les compétences requises, sont à prévoir.De même, des parcours de carrière devront être conçus pour permettre à chacun de se projeter.
Quand les effectifs gonflent, ce sont autant d’opportunités qui apparaissent. En interne, les gens intéressés sauront s’ils ont le profil ou non pour progresser avec les éventuelles formations à effectuer pour combler des lacunes. Si personne ne répond au profil recherché, on recrutera alors en externe sans provoquer de rancœur.
En évitant le sentiment d’arbitraire, on s’épargnera la démotivation.
Pourquoi de nombreuses entreprises peinent autant à recruter
l’ambiance familiale des débuts va peu à peu se distendre d’autant que, dans une petite structure, un salarié sera plus exposé à son supérieur hiérarchique. Il est donc utile de former les managers pour éviter tout comportement toxique. Mais attention à ne pas caricaturer : les témoignages que vous évoquez sont restés pour le moment peu nombreux.
De plus, la question du harcèlement n’est pas propre aux start-up. Je vous ferai d’ailleurs remarquer que le mouvement de dénonciation actuel a commencé dans les agences de pub et de communication.
Emploi, management, droits, chaque semaine l’actualité de votre carrière.