Sanofi : Paul Hudson, un patron dans la guerre du Covid


Publié le 24 sept. 2020 à 7:30Chez Sanofi, il y a deux dates que n’oubliera pas Paul Hudson. La première est le 10 décembre 2019, quand le directeur général britannique expose la nouvelle feuille de route du géant pharmaceutique français aux investisseurs à Cambridge, près de Boston (Massachusetts). Beaucoup lui ont déconseillé cette réunion, à peine 100 jours après son arrivée : c’est trop tôt. Les grandes lignes de l’« equity story » ont été présentées au conseil fin novembre. « C’est bien mais y a-t-il assez de contenu ? », s’inquiètent certains. En novembre 2015, lorsque son prédécesseur, Olivier Brandicourt, s’était livré à l’exercice, le titre avait chuté de 7 % en une semaine…Paul Hudson planche pendant cinq heures avec ses managers. Sanofi annonce une simplification de son organisation , promet une marge opérationnelle des activités à 30 % en 2022 (contre 27 % en 2019), tire un trait sur ses investissements R & D dans le diabète et les maladies cardiovasculaires et met un coup de projecteur sur six molécules clé. Pour couronner le tout, Sanofi crédite Dupixent, son traitement contre l’eczéma et l’asthme sévères, d’un potentiel de ventes de 10 milliards d’euros. Le titre bondit de 9,4 % en Bourse dans les huit jours qui suivent. « Dans l’avion de retour, dit Olivier Bogillot, à l’époque directeur de cabinet de Paul Hudson et aujourd’hui président de Sanofi France, tout le monde était très fatigué mais content. On avait travaillé dur pendant trois mois pour cette journée. Paul a réuni l’équipe, nous a félicités et a dit : ‘maintenant, on va accélérer’. »

Polémique autour du vaccin anti-Covid

L’autre date est le 13 mai 2020. A la suite d’un entretien avec Paul Hudson, l’agence Bloomberg publie un article intitulé « U.S. likely to get Sanofi vaccine first if it succeeds ». L’article, qui fait référence à un accord avec les Etats-Unis pour trouver un vaccin contre le Covid-19, est repris par les médias français et déclenche un tollé dans la classe politique. Serge Weinberg, le président de Sanofi, doit intervenir au 20 Heures de France 2 pour expliquer qu’« il n’y aura aucune avance particulière d’aucun pays ». Le choc est rude pour Paul Hudson, un des rares patrons étrangers du CAC, qui envoie ensuite un mail aux salariés de Sanofi pour s’excuser de la polémique. « Je ne revivrais les dernières 24 heures pour rien au monde », déclare-t-il le 15 mai au journal des anciens d’HEC.Ces deux dates marquent la ligne de crête sur laquelle évolue Paul Hudson. Elles soulignent sa virtuosité à renouer une « love story » avec les marchés, après des années de déception, mais aussi la sensibilité de l’objet Sanofi dans une France qui ne jure plus, depuis la pandémie, que par la reconquête de sa souveraineté médicale. La Bourse n’est que le début d’un long chemin. Paul Hudson devra aussi réussir le virage vers la médecine de spécialité, relancer une recherche qui n’a plus trouvé de blockbusters en interne depuis des années et simplifier une organisation alourdie par un trop grand nombre de familles de produits. Des chantiers titanesques.

Le pari d’un nouveau blockbuster

A peine nommé, le dirigeant de 52 ans a commencé par fixer des priorités. Une idée basique mais qui contraste avec la complexité d’un groupe issu de plus de 300 acquisitions, où les patrons de pays ont longtemps été les hommes forts. « Pas de petits produits, pas de petits pays », disait Jean-François Dehecq, cofondateur de Sanofi avec Jean-René Sautier. Paul Hudson a l’approche inverse : les priorités sont fixées par le siège. « Où en êtes-vous sur Dupixent ? », martèle-t-il dans les filiales. Avant d’arriver, Paul Hudson a écouté les dernières conférences analystes. Mais sans y voir de ligne directrice. Un flou qu’il s’est employé à effacer en décembre. « Paul n’a rien changé au portefeuille de molécules de Sanofi », rappelle un vétéran. Il a fait des choix et hissé Dupixent au rang de blockbuster potentiel. Un pari que n’osait pas prendre Sanofi jusque-là, avec cette molécule vendue en France au prix de 1.435 euros pour deux injections.Autre caractéristique de son management : positiver pour changer l’image du laboratoire et pousser les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes. Le groupe compte beaucoup de « joyaux cachés », dit Paul Hudson aux analystes. En interne, il répète que Sanofi est bien meilleur que ce qu’on lui en a dit. Une démarche à rebours de son prédécesseur, qui a durement critiqué le groupe à son entrée en fonction. Les phrases de Paul Hudson font du bien. « Lors des mois qui ont suivi son arrivée, Paul Hudson a suscité une grande vague d’enthousiasme », explique un délégué syndical. « Il a charmé des salariés qui en avaient marre qu’on leur dise qu’ils étaient des nuls. Et ce, même s’il n’en pensait pas moins », raconte une source. « Pour Paul, le meilleur véhicule de l’image de l’entreprise, ce sont d’abord les salariés », dit Olivier Charmeil, vice-président exécutif en charge du pôle médecine générale chez Sanofi.

Un patron à la cantine

Paul Hudson séduit aussi par les actes. La première semaine, il va trois fois à la cantine. Une assiduité qu’il ne rééditera pas par la suite mais peu importe, tout le monde en parle. D’autant plus que la cantine n’a pas la cote. Sanofi a changé de prestataire, et le siège de la rue La Boétie est passé d’un statut « prestige » à un niveau « standard ». Le patron à la cantine ? Les salariés sont ébahis. Cette semaine-là, d’autres membres du comité exécutif vont même y aller…Paul Hudson, directeur général de Sanofi.Manuel Braun pour Les Echos Week-endSympathique, facile d’accès, Paul Hudson joue la carte de la simplicité. Il ne porte jamais de cravate (sauf pour aller à l’Elysée), dit bonjour dans l’ascenseur, sourit. « Paul est très avenant, il a un côté méridional qui facilite le contact  », dit Bruno Strigini, président de la start-up Owkin et ancien patron du pôle oncologie de Novartis. Après les « town halls », ces assemblées de salariés où l’on peut poser des questions, on fait la queue pour lui dire un mot. Lors des trois premiers mois, il envoie (ou fait envoyer) chaque vendredi après-midi un mail, signé « Paul », racontant sa semaine. Certains salariés parlent de la « carte postale du vendredi de Paulo ».

Le comex boit du petit-lait

Ce souci de la communication se décline même vis-à-vis du comité exécutif. A l’automne 2019, sur le ton de la plaisanterie, il explique au directeur financier du groupe, Jean-Baptiste de Chatillon, qu’il choisira désormais lui-même les restaurants pour les dîners du comex. Venu de l’automobile, l’ancien directeur financier de PSA compte les centimes et évite les trop bonnes tables. Entre septembre 2018 et septembre 2019, le budget voyages du groupe a chuté de 18 %, celui des consultants de 36 % et les frais immobiliers de 6 %. Les imprimantes personnelles ont disparu. Les classes des vols, des hôtels ont été revues à la baisse. Mis au régime sec, le reste du comité exécutif boit du petit-lait après la remarque du patron.

Il fait penser à Bill Clinton. Il utilise votre ego, vous met en valeur et vous ressortez de l’entretien absolument conquis, même si vous n’avez pas du tout parlé de ce pour quoi vous étiez venu

Paul Hudson pousse aussi les managers à s’engager. Lors de la préparation de la conférence investisseurs, il n’y a que trois consultants du cabinet BCG et les quinze membres du comex dans la salle. Ce sont eux qui font les présentations et non un membre de leurs équipes. En revanche, les patrons d’activités ne sont pas seuls en piste lors de la conférence investisseurs et des journées R & D de juin 2020. On fait aussi monter sur scène des opérationnels pour exposer les talents et impliquer les troupes. « Paul est imbattable pour tirer le meilleur parti possible des gens. Il est même quasi machiavélique. Regardez, il a réussi sa journée investisseurs en s’appuyant pour partie sur des personnes qui ne sont plus là. C’est fort quand même… », relate un professionnel.

La séduction d’un grand politique

Il est vite apparu que Paul Hudson dispose d’une capacité de communication hors norme. « Il peut monter sur scène à l’improviste et tenir une salle pendant vingt minutes », constate Bruno Strigini. « Non seulement, Paul s’exprime très bien, mais il pousse aussi les autres personnes à s’exprimer. C’est une qualité très inhabituelle pour un dirigeant. La plupart entrent dans la pièce et déroulent leurs discours », souligne Kathy Bloomgarden, patronne de l’agence américaine de communication Rudder Finn.Sa capacité de séduction rappelle d’ailleurs celle des leaders politiques. « Il fait penser à Bill Clinton. Il utilise votre ego, vous met en valeur et vous ressortez de l’entretien absolument conquis, même si vous n’avez pas du tout parlé de ce pour quoi vous étiez venu », dit un vétéran du secteur. Ses capacités d’écoute sont également saluées. « Quand on fait remarquer une chose à Paul, il ne le prend pas pour lui. Il est ouvert et à l’écoute des suggestions du conseil et ne les considère pas comme des ingérences. Ce n’est pas si fréquent chez les patrons », souligne Bernard Charlès, administrateur de Sanofi et DG de Dassault Systèmes.Sa franchise fait néanmoins débat. Pour certains, on peut ressortir boosté d’un entretien, sans comprendre qu’on est dans la seringue. Pour d’autres, « il est facile de travailler avec Paul. Il est simple. Il n’a pas d’agenda caché », dit Caroline Barth, en charge des ressources humaines chez Lonza, qui a travaillé avec lui chez Novartis. Bilan des courses ? « Il est assez difficile de savoir ce que Paul pense vraiment. Sauf s’il a décidé de vous le faire savoir », juge une source.

L’humour comme arme de management

L’homme est célèbre pour son humour. Comment ce fan de Manchester United a-t-il vécu le confinement ? Il note qu’il n’a jamais été autant à la maison alors même qu’il n’y a plus de matchs de football à la télé. « Je prends mon travail très au sérieux mais je ne me prends pas moi-même très au sérieux », dit-il lorsqu’il reçoit le titre de « doctor honoris causa » de l’université de Manchester. Pour autant, « faire rire les gens n’est pas un objectif en soi, c’est un moyen d’impliquer un auditoire », dit Paul Hudson. « Les gens ne peuvent pas faire semblant de rire. C’est une réaction naturelle qui montre qu’on vous écoute. »Attention, le CEO utilise aussi son humour pour transmettre des messages. « S’il dit en plaisantant que votre travail est nul, c’est une façon d’atténuer le choc mais le message est réel », dit un ex-AstraZeneca. En cas de tension avec une personne, c’est aussi un moyen de faire descendre la température. Mais Paul Hudson peut gérer les conflits autrement. Quand le patron de la biotech Regeneron, Leonard Schleifer, a entamé, comme il en avait l’habitude, une série de gueulantes sur les déficiences de son partenaire Sanofi, le Britannique l’a simplement mis à distance. Venu à New-York pour rencontrer Paul Hudson, il attendra deux heures dans un restaurant et repartira bredouille.

Les quatre grands pôles de Sanofi

La médecine de spécialité : immunologie, maladies rares hématologiques, neurologie, oncologie, sclérose en plaques (9,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2019).Les vaccins : contre la grippe, la méningite, la poliomyélite, la coqueluche (5,7 milliards d’euros).La médecine générale : traitements contre le diabète, les maladies cardiovasculaires et produits établis (16,5 milliards d’euros).La santé grand public : médicaments en vente libre pour la douleur, la toux, le rhume, la santé digestive et compléments alimentaires (4,7 milliards d’euros).

Une mémoire hors normes

Gourmand, séduit par les pâtisseries françaises, l’homme a également une mémoire exceptionnelle. Il est capable de se souvenir du visage et du nom d’une personne croisée voilà cinq ans. Il ne prend pas de notes mais peut restituer des phrases entières d’un entretien six mois plus tard. Souvent tout juste à l’heure, Paul Hudson veille néanmoins à être bien préparé. Avant d’arriver chez Sanofi, il a échangé avec des financiers, des consultants et le comex dans les limites des clauses imposées par Novartis mais aussi avec des « anciens » de Sanofi, comme Jérôme Contamine, Hanspeter Speck ou Jean-François Dehecq.Minutieux dans sa préparation, Paul Hudson déteste en revanche les longs discours et les mails à rallonge. « La meilleure façon d’interagir avec lui est de faire court et rapide », raconte un ex-collègue. « Au début, je lui ai envoyé quelques mails expliquant le pourquoi d’une décision et il m’a simplement répondu par ‘OK’ ». J’ai compris qu’il fallait faire synthétique », dit Olivier Bogillot. « Quelque chose de très important chez lui, c’est son pragmatisme. Sa vision des choses n’est pas conceptuelle, elle a forcément une traduction concrète sur le terrain », explique Laurent Attal, administrateur de Sanofi et directeur recherche et innovation chez L’Oréal. ​Une qualité typique des managers britanniques. « Pour un dirigeant anglais, être intellectuel, c’est être anti-business », traduit Arnaud Vaissié, cofondateur du think-tank « Le Cercle d’outre-Manche » et PDG de SOS International.Le boss de Sanofi ne pousse jamais de soufflante mémorable, mais son irritation peut être explicite. « Quand il trouve qu’une personne n’est pas à la hauteur, il va le dire de manière indirecte en se demandant si celle-ci est bien à la bonne place. En général, la situation ne dure jamais très longtemps », dit Florence Faure, coordinatrice CFDT chez Sanofi. Sa capacité à absorber le stress étonne. Interrogé par le magazine d’HEC au lendemain de « l’affaire du vaccin », il assure qu’il a « bien dormi malgré tout ce qui s’est passé ». « Paul Hudson a une personnalité très équilibrée. C’est quelqu’un de très intelligent et d’intuitif. Il a une compréhension rapide des individus et des biais qu’ils ont dans leurs analyses. Il cerne très bien les interlocuteurs », note Serge Weinberg. « Ce qui me frappe avec Paul, c’est qu’il est très complet. Il peut travailler avec tout le monde. Il est aussi à l’aise pour discuter avec des scientifiques qu’avec des industriels ou des financiers », ajoute Patrick Kron, administrateur du groupe rivalisant dans les compliments.

Un entraîneur de foot comme modèle

Paul Hudson a lu tous les livres d’Alex Ferguson, le mythique entraîneur de Manchester United. « Ses livres m’ont beaucoup appris sur la création et le management des équipes », dit Paul Hudson. Notamment comment faire travailler ensemble des personnalités fortes et en concurrence, pour amener l’équipe de foot ou l’entreprise à un niveau supérieur. Cette influence se retrouve dans ses propos au comex. « A l’automne 2019, Paul nous a dit plusieurs fois : on est tous ensemble sur le quai de gare. Le train va bientôt partir et ce sera un beau voyage. Sous-entendu, vous êtes libres de monter ou pas », raconte Olivier Bogillot, alors directeur de cabinet. Une adaptation d’Alex Ferguson : « Je dis au joueur que le bus va partir. Le club doit progresser. Et le bus ne les attendra pas. Je leur dis de monter à bord ». « En Grande-Bretagne, savoir travailler ensemble est une qualité essentielle pour être promu », explique Arnaud Vaissié cofondateur du think-tank « Le Cercle d’outre-Manche ». Autre précepte retenu : la nécessité de toujours s’adapter. « Alex Ferguson est resté 26 ans au sommet. Quand il est devenu entraîneur, les joueurs étaient grands et le football très physique et plus agressif. Quand il est parti, les joueurs étaient plus petits, plus techniques et plus agiles. La nature du sport avait changé. En tant que manager, vous devez évoluer parce que votre environnement est lui-même en constante évolution », juge Paul Hudson.A l’aise partout, ce natif de Manchester ne vient pas d’un milieu privilégié. Sa mère était décoratrice de vitrines de magasin et son père comptable. A la fin des années 1980, il étudie l’économie à la Manchester Metropolitan University, une université située dans le milieu de tableau, puis décroche un diplôme du Chartered Institute of Marketing. C’est alors l’époque de « Madchester », un mouvement mixant rock alternatif, acid house, rave music et pop. Le jeune étudiant fréquente l’Haçienda, la boîte de membres de New Order et voit en concert les Happy Mondays, les Stone Roses ou les Inspiral Carpets, des groupes qui ont marqué l’histoire de la musique. « Les gens ne se rendaient pas compte de l’importance du moment. Mais je pense qu’à cette époque, Manchester a été pendant deux ou trois ans le centre de la scène musicale mondiale », estime-t-il.Diplôme en poche, il a le choix entre l’énergie (Mobil), la distribution (Marks & Spencer) et la santé (GSK). Il opte pour cette dernière. Le décollage de sa carrière n’est pas immédiat. Il commence par passer cinq ans comme délégué médical chez GSK, puis Sanofi-Synthélabo en Grande-Bretagne, là où certains passent au marketing au bout de deux ans. Au début des années 2000, le Britannique rejoint l’américain Schering-Plough comme manager, où il est rapidement perçu comme « un bon ». A partir de là, le parcours va devenir vertical.

Au front dans un Japon post-tsunami

En 2006, il arrive chez AstraZeneca, puis part deux ans plus tard en Espagne. Sa mission : « éteindre l’incendie allumé par la dirigeante précédente, une femme brillante mais sans empathie », raconte un cadre d’AstraZeneca. C’est une réussite. Trois ans plus tard, en 2011, il s’installe au Japon, peu après le tsunami et Fukushima, à un moment où beaucoup d’expatriés partent par le premier vol avec leurs familles. « J’ai appelé mon N + 1 pour demander son avis », confie-t-il au magazine d’HEC. Le manager lui répond : « Je n’ai pas de conseils à te donner, je n’ai jamais été confronté à ce genre de situation. Bonne chance. »La filiale a 3.000 salariés et quand il va dans les bureaux de Sendai, près du séisme, le sol du bâtiment est en pente. « Il n’y avait pas de manuel pour gérer une situation comme celle-ci. Donc la première chose que vous faites, c’est écouter les gens sur le terrain. L’urgence, c’était d’abord de reloger les employés qui avaient tout perdu et puis de continuer à fournir les médicaments dont les gens avaient besoin », se rappelle le patron de Sanofi. « Le Japon était le test ultime pour lui, car avec une langue et une culture aussi différentes, il ne pouvait pas se servir de son humour », analyse un ami proche.En 2011, Paul Hudson s’installe au Japon, peu après le tsunami, à un moment où beaucoup d’expatriés partent par le premier vol avec leurs familles.SIPAPaul Hudson trouve d’autres leviers. Dans ses présentations, il glisse des références à la culture, inaccessibles au touriste. « Quand vos propos sont traduits quatorze heures par jour par un interprète, vous perdez vos compétences intrinsèques. La question est alors de savoir quel leader vous êtes et comment avoir un impact. Il faut se réinventer », explique-t-il.Le Britannique estime avoir beaucoup appris en matière de discipline et d’exécution au Japon. « Dans ce pays, beaucoup d’expatriés deviennent très directifs parce que les gens répondent bien aux instructions mais cela nuit à l’innovation », analyse-t-il. Paul Hudson reste peu de temps au Japon (moins de deux ans) mais « les gens là-bas se souviennent encore de lui », raconte un manager d’AstraZeneca. Pascal Soriot, l’actuel CEO d’AstraZeneca, l’envoie ensuite gérer les Etats-Unis. « Paul a une très grande intelligence politique. Il communique aussi bien avec les troupes qu’avec ses supérieurs. Il sait également s’intégrer avec le ‘monde d’en haut’ pour progresser », juge un ex-collègue.

Deux coups de maître chez Novartis

En 2016, il part en Suisse chez Novartis pour gérer le pôle pharmacie. Il va y réussir deux coups de maître : relancer Entresto, un médicament contre l’insuffisance cardiaque, dont la commercialisation est décevante. Ce retournement lui vaut une certaine renommée, tant il est dur de changer une perception négative d’un traitement. Son autre succès est Cosentyx, médicament biologique contre le psoriasis. « Il a su adapter la stratégie marketing et convaincre une profession plutôt conservatrice. Cela n’avait rien d’évident. Le psoriasis est habituellement traité par des crèmes et des pommades. L’idée de faire une injection était plutôt contre-intuitive », dit Jean-Jacques Le Fur, analyste chez Bryan Garnier.Avec Novartis, il réussit à s’adapter à une entreprise deux fois plus grosse qu’AstraZeneca et à la culture différente. Plus agile, AstraZeneca s’est réinventé en misant sur le cancer et a réussi à échapper à une OPA de Pfizer. Novartis est plus complexe. « Passer de l’un à l’autre demande de la flexibilité. Novartis est une entreprise très analytique, qui a massivement recours aux indicateurs », dit un cadre, qui a l’expérience des deux. En Suisse, Paul Hudson applique la même recette que chez Sanofi : simplifier, établir des priorités et tourner l’entreprise vers l’extérieur. Tout en innovant sur le plan culturel. Il fait par exemple applaudir les équipes du Serelaxin, un traitement contre l’insuffisance cardiaque, lors d’un « town hall » pour les remercier de leur travail. Et ce, malgré l’échec du projet en phase III, la dernière avant commercialisation.

La culture d’entreprise, une notion prioritaire

La culture d’entreprise est l’un des chantiers du comex que Paul Hudson s’est réservé à l’automne 2019. Pour cela, il a eu recours à « Walking the talk » un petit cabinet avec lequel il avait déjà travaillé chez Novartis. Celui-ci a fait un état des lieux basé sur 32 focus groupes, réunissant 500 personnes issues de 9 pays. Bilan des courses ? Une présentation « sanglante », raconte une personne présente. « Ce n’était qu’un moyen de faire bouger les choses en s’assurant qu’un tiers apporte la mauvaise nouvelle. C’est classique en management », nuance une autre. Pour Paul Hudson, la culture d’entreprise est le levier ultime, qui distingue une bonne équipe d’une équipe au sommet. « La culture d’entreprise n’est pas une notion fantaisiste mais quelque chose d’essentiel, dit-il. J’ai vu des idées brillantes mourir parce que la culture d’entreprise mettait les équipes internes en concurrence plutôt qu’avec l’extérieur. Quand une entreprise a une culture dynamique, les gens donnent vraiment le meilleur d’eux-mêmes. »Toutes ces qualités seront-elles suffisantes en France ? Luca de Meo chez Renault, Thomas Buberl chez AXA, Ben Smith chez Air France ou Enrique Martinez chez Fnac Darty… Peu d’étrangers dirigent des groupes français. Surtout si on exclut ceux qui sont passés par l’école française (Carlos Tavares, Carlos Ghosn) et les rachats d’entreprises (TechnipFMC, ArcelorMittal…). Si Lindsay Owen-Jones a été une star chez L’Oréal, l’Espagnol José Luis Duran et le Suédois Lars Olofsson n’ont pas donné satisfaction chez Carrefour. Pas plus que l’Américaine Patricia Russo et le Néerlandais Ben Verwaayen chez Alcatel-Lucent. Pour le Germano-Canadien Christopher Viehbacher, sorti par le conseil de Sanofi en 2014, l’histoire s’est aussi mal terminée.

Les défis d’un patron étranger

En France, un patron étranger se trouve en butte à trois difficultés : ne pas avoir de réseau, ne pas bien parler français (ce qui empêche de faire un 20 Heures) et ne pas comprendre l’importance de l’Etat. Autant de défis à relever. Au début, l’interne doit être la priorité car c’est de là que peuvent venir les problèmes. Mais il ne faut pas sous-estimer l’aspect réseau. « Il est essentiel de rencontrer les autres patrons. Il y a une curiosité de l’extérieur à assouvir et une sorte d’adoubement de l’establishment à obtenir », explique une personne proche d’un dirigeant d’entreprise étranger. Surtout, en cas de crise, la tradition dirigiste du pays revient au galop. A contrario d’autres pays européens, les patrons en France doivent aussi avoir un discours sur la situation du pays, la politique. « Ici, la médiatisation des patrons est plus forte qu’en Espagne ou au Portugal », constate Enrique Martinez, le directeur général espagnol de Fnac Darty. Ne pas parler en off des grands sujets peut vous faire passer pour un dirigeant sans hauteur de vue. Et puis, l’aspect modération salariale est plus regardé qu’ailleurs.Le 16 juin 2020, Emmanuel Macron est accueilli à l’usine de vaccins Sanofi Pasteur de Marcy-l’Étoile, près de Lyon, par Serge Weinberg, président de Sanofi, Paul Hudson, directeur général, et Olivier Bogillot, président de Sanofi France.Bony/Pool/ABACAPRESS.COMEnfin, il faut comprendre les « castes françaises », qui sidèrent les étrangers, et gérer sa distance vis-à-vis des « clans » de la place de Paris. Dans les premiers temps, on vous pardonne beaucoup, puis progressivement de moins en moins. Paul Hudson relativise ces difficultés. « Croyez-vous vraiment qu’il soit plus compliqué d’être un manager étranger au Japon, en Suisse ou dans certaines parties des Etats-Unis ? A l’évidence, non. Je crois qu’il n’y a qu’en France que l’on m’a posé des questions là-dessus », assure-t-il. « Paul a une expérience très riche à l’international. Cela a affiné sa sensibilité et renforcé sa capacité à décoder des blocages culturels », juge Christophe Babule, administrateur de Sanofi et DG administration et finances de L’Oréal. Le Britannique, qui prend deux cours de français par semaine, a néanmoins échangé à plusieurs reprises avec Thomas Buberl et Ben Smith pour solliciter leurs conseils. Ne pas être français a enfin des avantages : cela envoie un signal positif aux salariés étrangers. Certains estiment aussi qu’en termes d’allocation de temps, cela favorise un meilleur alignement entre l’intérêt de l’entreprise et celui du dirigeant. Il n’y a pas de recherche de mandat, de préparation du coup suivant pour reprendre l’entreprise x ou y.

Les grands médicaments de Sanofi

Le Dupixent, commercialisé pour le traitement de l’eczéma et l’asthme sévères (2 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2019). Sanofi vise un chiffre d’affaires de 10 milliards d’euros à terme.L’Aubagio, commercialisé pour le traitement de la sclérose en plaques (1,8 milliard d’euros de revenus en 2019).Les anciens médicaments phares de Sanofi, l’insuline Lantus, l’anticoagulant Plavix et l’antithrombotique Lovenox, ont encore respectivement réalisé des ventes de 1,9 milliard, 338 millions et 817 millions d’euros en 2019.Paul Hudson a ensuite devant lui les défis spécifiques à Sanofi. Le groupe de 100.000 salariés est un géant qui s’est affaibli. Détenteur de 73 usines dans le monde, l’héritier de la chimie fine française a vécu un âge d’or, puis une longue traversée du désert. L’anticholestérol Praluent , le vaccin contre la dengue Dengvaxia, le Kevzara (contre la polyarthrite rhumatoïde) ou l’insuline Toujeo ont tous été des déceptions. Il est loin le temps où l’anticoagulant Plavix, l’antithrombotique Lovenox, l’insuline Lantus ou l’anticancéreux Taxotère rapportaient des milliards et où les fêtes de fin d’année accueillaient de 5 à 10.000 personnes à l’hippodrome de Longchamp pour un concert de Patrick Bruel. Jean-François Dehecq faisait un discours qui durait « des heures » et chacun repartait avec un petit cadeau.En 2009, Sanofi comptait cinq médicaments à plus de 1, 2 ou même 3 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Pour autant, l’échec d’Acomplia, la pilule contre l’obésité et l’addiction au tabac, avait déjà détruit la crédibilité de la R & D du groupe en Bourse et la célèbre « falaise des brevets » – la chute en série de plusieurs médicaments dans le domaine public – se profilait. Riche, Sanofi est allé chercher l’innovation ailleurs en rachetant la biotech Genzyme sous l’impulsion de Chris Viehbacher. Mais le choc de la perte des brevets a quand même été violent. « En 2012, on a perdu d’un coup 2 milliards de résultat net aux Etats-Unis », se souvient un ancien.

Deux « candidats vaccins » pour le Covid-19

Pour relancer Sanofi, Paul Hudson devra réussir la transition vers la médecine de spécialité, un secteur en plein essor grâce au décryptage du génome, en utilisant le cash-flow déclinant du pôle médecine générale. Il devra aussi dynamiser une recherche interne qui n’a plus trouvé de grands médicaments depuis près de vingt ans et décider de l’avenir d’un pôle automédication, devenu autonome, dont on ne sait pas s’il deviendra indépendant un jour. Pour Paul Hudson, la vente en ligne et l’arrivée en vente libre du Cialis (dysfonctionnement érectile) et du Tamiflu (traitement de la grippe) aux Etats-Unis en 2024 offrent des perspectives à l’activité.Le dirigeant devra aussi assurer le succès du pôle vaccins, dopé par l’épidémie de Covid-19. Un secteur qu’il ne connaissait pas et dont la culture et le business model (basé sur des appels d’offres) sont très différents du reste du groupe. Dans les vaccins, la qualité des process de production se révèle plus décisive que dans la pharmacie. Sur le front du Covid-19, le laboratoire a deux candidats. Il vient de débuter avec GSK des essais cliniques de phases I et II pour le premier en septembre et envisage une demande d’homologation au premier semestre 2021 si tout va bien. Les essais cliniques du second candidat démarreront en novembre. AstraZeneca , Pfizer/Moderna ou Johnson & Johnson sont sensiblement plus avancés mais les besoins sont de toute façon immenses.Un autre défi sera de réduire un portefeuille produits trop complexe (300 familles de produits et plus de 23.000 références) et d’ajuster le degré de centralisation du groupe. Olivier Brandicourt avait imposé une organisation par produit en 2016 et non plus géographique – une rupture. Mais la volonté de Paul Hudson de faire de Dupixent une marque mondiale impose sans doute d’aller plus loin. Avec le risque de perdre ce qu’il reste de la culture « entrepreneuriale » de l’ère Dehecq.L’annonce, en juin, de 1.700 suppression d’emplois en Europe a refroidi l’enthousiasme des salariés. Ici, des billets à l’effigie des dirigeants du groupe sont brandis dans une manifestation.Eric TSCHAEN/REAEn interne, l’enthousiasme suscité à son arrivée est retombé, indiquent les syndicats, notamment depuis l’annonce de la suppression de 1.700 emplois en Europe en juin.« Nous avons déjà perdu près de 2.000 postes en dix ans au cours de 15 plans sociaux. Nous serons à près de 3.000 avec le nouveau plan », alertent les représentants du syndicat IG BCE du site de Francfort. Côté business, Paul Hudson a néanmoins pour lui un environnement assez favorable. La planète a besoin de vaccins et Sanofi a réussi à vendre sa participation dans Regeneron en mai, dégageant près de 10,5 milliards d’euros pour des initiatives stratégiques. La Bourse a acheté sa vision : depuis son arrivée, le cours a progressé de plus de 10 %.Avant la présentation de décembre 2019, des investisseurs avaient glissé à Paul Hudson qu’ils étaient venus spécialement d’Europe. « Alors ne nous décevez pas ! », insistaient-ils. Message inutile. Paul Hudson avait labellisé sa stratégie « Play to win ». « Je n’ai jamais joué un match en visant un nul », disait Sir Alex Ferguson, l’entraîneur de Manchester United.Sir Alex Ferguson, l’entraîneur mythique de l’équipe de football de Manchester United.Jacob King/Mercury Press/REX/SIPA


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