les 6 questions à se poser pour bien choisir son mentor, Efficacité personnelle


Je veux vous donner quelques questions à poser pour choisir la bonne personne ou pour vous assurer que votre mentor est la personne adéquate, en fonction des informations qui sont données dans le cadre du mentorat et des connaissances transmises. La raison essentielle de choisir la bonne personne est le respect de l’c, de l’attitude et de l’âme du mentorat, mais ce n’est pas seulement ce que j’apprends de cette personne. Pour être honnête avec vous, je pense que chaque personne est un professeur pour moi.

Chaque fois que je suis avec quelqu’un, peu importe qui il est et où je suis, je suis toujours en mode étudiant parce que je sais qu’il a quelque chose, et que si je l’écoute et lui pose des questions pertinentes, il va pouvoir m’apprendre. Tout le monde peut être un professeur pour chacun d’entre nous. En revanche, être un mentor est différent. Le côté contagieux du mentorat se situe plutôt dans l’esprit du mentor qui vous guide que dans ses mots. La question est donc très simple lorsque vous devez choisir un mentor.

les 6 questions à se poser pour bien choisir son mentor, Efficacité personnelle

La sagesse est issue de la crise

Quand vous choisissez quelqu’un comme mentor, demandez-vous : A-t-il réussi ? Je n’ai pas vraiment envie d’avoir un mentor qui n’a pas excellé dans son domaine de compétence. Je veux que mon mentor soit meilleur et plus intelligent que moi. Pour la question « A-t-il réussi ? », il suffit d’inclure le mot expérience car c’est bien une question d’expériences et de succès à son actif.

mais de la même manière que vous incluez « l’expérience » pour la première question, mettez « la pertinence » pour celle-ci. S’il réussit en ce moment, c’est qu’il a de la pertinence. S’il a réussi par le passé, mais que cela n’est plus le cas, il s’agit uniquement de l’expérience. La pertinence consiste à faire et à continuer de faire quelque chose.

La troisième question est : A-t-il testé et a-t-il réussi ? En d’autres termes, a-t-il passé le test de la crise ? Vous n’êtes pas vraiment sûr de la force, du pouvoir et de la stabilité des principes et valeurs dont vous parlez tant que vous ne les avez pas testés. A ces questions « A-t-il testé ? Et a-t-il réussi ? », ajoutez le mot « sagesse. » La sagesse est issue de la crise. Ce que nous en avons appris est que la sagesse n’est pas révélée par la facilité. La sagesse se forge plutôt à partir de la crise que nous traversons que de ce que nous savons, la sagesse vient de tout ce que nous vivons.

Progresser ensemble

La quatrième question est : Est-ce qu’il continue de progresser ? J’aime me poser cette grande question à propos de mes mentors. Je veux vraiment qu’ils me parlent non seulement de ce qu’ils ont appris, mais aussi de ce qu’ils continuent à apprendre. La différence est : quand ils me disent ce qu’ils ont appris, j’acquiers de l’expérience. Quand ils me disent ce qu’ils apprennent, je deviens passionné. C’est donc une question de passion.

Je veux être encadré par une personne qui, en le faisant, progresse également. Il y a quelque chose de contagieux à cela dans le rôle du mentor, qui est complètement absente chez une personne qui a, certes, progressé mais qui a désormais cessé de grandir.

En fait, j’avais un mentor très important dans ma vie. Je me souviens encore du jour où, lorsque nous nous sommes assis lors d’une séance de mentorat, avec cette personne qui m’a incroyablement aidé, j’ai pris brutalement conscience qu’il avait cessé de progresser, qu’il se répétait. J’ai été triste tout l’après-midi. Je venais de dépasser mon mentor, chose que je n’ai jamais voulu faire. J’ai toujours voulu que cette personne soit en avance sur moi, plus grande que moi. Ainsi, « Est-ce qu’il progresse continuellement ? » est véritablement une bonne question.

La cinquième question est : Est-il gouverné par ses émotions ? Je ne veux pas seulement de quelqu’un ayant toutes les qualifications dont j’ai parlé, mais aussi de quelqu’un de solide. La raison pour laquelle je pose cette question de l’ancrage émotionnel est que cette question parle de perspective. Nous constatons de plus en plus de dysfonctionnement dans le leadership et dans notre culture. Les leaders dysfonctionnels dirigent en étant influencés pas leurs problèmes plutôt qu’en étant guidés par une bonne perspective. Si vous me montrez quelqu’un qui est émotionnellement handicapé par un dysfonctionnement, je vous montrerai une personne qui dirige en fonction de ses besoins, et non en fonction de la situation globale. Ainsi, est-il gouverné par ses émotions ?

Le mentor ouvre la voie

La sixième question est : Est-il mon sponsor ? Je vais devoir vous expliquer cette question parce qu’il y a une différence entre un mentor et un sponsor. Le mentor intervient dans ma vie pour m’aider. Un sponsor fait plus qu’intervenir dans ma vie en m’aidant. Il me soutient, devient mon refuge et se bat pour moi. Etre sponsor est synonyme d’ engagement. J’ai eu beaucoup de mentors et très peu de sponsors.

Il y a environ un an et demi, Tom Philby senior est décédé. Il était un sponsor important pour moi, depuis l’âge de 33 ans. Pendant presque 40 ans de ma vie, il a été mon sponsor. Lorsque j’étais un jeune leader, il a porté le poids pour moi. Il m’a ouvert la voie. Il s’est battu à ma place lorsque je n’étais pas là. Il était toujours dans mon camp et était plus qu’un mentor : un sponsor. Il disait : « C’est mon garçon. Vous ne pouvez pas le toucher. Je vais le protéger, le surveiller et je vais constamment veiller sur lui. Qu’il soit avec moi ou pas, cela n’a pas d’importance, c’est mon garçon. » Chanceux sont ceux qui ont pu avoir quelques sponsors dans leur vie. Cela a été le cas pour moi. J’en ai eu quelques-uns, pas beaucoup, mais le peu que j’ai eu a fait une grande différence dans ma vie.

La dernière question est importante : A-t-il une grandeur d’âme qui va au-delà de son travail ? On en parle rarement, mais c’est absolument essentiel. La plupart des autres questions que j’ai posées sont des questions faciles à comprendre. En revanche, lorsque je parle de grandeur d’âme qui va au-delà de son travail, je parle de son esprit.Laissez-moi vous illustrer cela. J’ai eu le privilège, il y a de cela 12 ans, d’avoir John Wooden comme mentor. Cela a changé ma vie. Si je devais énumérer mes mentors, il serait en tête de liste. Il m’a appris des choses incroyables. Je ne fais que vivre au quotidien les principes et le leadership qu’il m’a enseignés.

Je me souviens de la première fois où je l’ai quitté après une séance de mentorat. Nous sommes descendus par l’ascenseur, puis je suis allé seul sur le parking des visiteurs à l’extérieur. J’ai eu l’intuition de me retourner. J’ai regardé en haut. Et sur le balcon, John Wooden était là, debout. Il me regardait depuis tout ce temps. Il attendait que je me retourne. Il n’a pas appelé mon nom ni même dit quoi que ce soit. Il se tenait juste là. Il regardait une personne avec qui il venait de passer quatre heures. Je me suis retourné, j’ai levé les yeux et je n’oublierai jamais ni son sourire incroyable ni sa manière de me saluer. Je suis monté dans la voiture et je me suis dit que j’avais, certes, été avec un grand professeur ce jour-là, mais que j’avais surtout été avec un homme bien plus grand qu’un simple professeur. Le mentorat change la vie.

John C. Maxwell est l’auteur du livre « Quand le leadership compte le plus », aux éditions John Maxwell Leadership, 123 pages, juin 2022.

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  • L’auteur

    En tant que fondateur de The John Maxwell Company®, The John Maxwell TeamTM, EQUIP® et de la John Maxwell Leadership® Foundation, il a formé plus de 6 millions de leaders. En 2015, il a franchi le cap d’avoir formé des leaders de tous les pays du monde.Lauréat du prix Horatio Alger et du prix Mother Teresa pour la paix et le leadership mondial décerné par le Luminary Leadership Network, le Dr. Maxwell s’adresse chaque année à des entreprises du classement Fortune 500, à des présidents de nations et à de nombreux chefs d’entreprise du monde entier.Ce texte est extrait du livre « Quand le leadership compte le plus », édité chez John Maxwell Leadership, juin 2022, 123 pages.